De agile overheid: bureaucratie in de 21e eeuw

“Fail fast, fail often, fail forward.” Het is het credo van de lean startups, de softwarebedrijfjes, de app-ontwikkelaars, de crowd-funded makers. En het werkt. De snelheid waarmee een product op de markt komt is extreem hoog, de producten sluiten aan op de wensen van klanten, en niet de omslag kunnen maken naar deze agile manier van werken betekent einde verhaal. Spotify is het schoolvoorbeeld van agile werken: autonome teams die aan kleine onderdelen van het geheel werken; prototypes testen op kleine groepen en dan pas verder; vertrouwen in het proces, focus op de klant; en bovenal: fouten en successen, alles wordt gedeeld.

Na de kleine softwarebedrijven beginnen nu ook de dinosaurussen van het bedrijfsleven de transitie te maken naar agile. ING, Philips, allemaal willen ze de snelle, hippe startup zijn. En terecht. Als je competitie sneller is dan jij bent, lopen je klanten uiteindelijk weg. Hoewel klanten minder makkelijk weglopen bij de overheid, wordt ook daar de noodzaak groter om anders te gaan werken. Onze verwachting van overheidsdienstverlening verandert naarmate de apps van banken steeds beter worden en de apps van overheidsdiensten nog geboren moeten worden. “Boohoo overheid. Jullie moeten agile gaan werken!” Of toch niet?

Agile lost een probleem op. Dat probleem heet waterfall, de methode waarbij, kort gezegd, begonnen wordt met marktonderzoek en twee jaar later een cd-rom in de winkel ligt waar noch de markt, noch de producent nog behoefte aan heeft. Agile werken lost het gebrek aan aanpassingsvermogen op door sneller te produceren en sneller feedback te krijgen. Het tegenovergestelde van bureaucratie zou je denken. Maar bureaucratie lost een heel ander probleem op. Om dat probleem te identificeren moeten we verder terug in de tijd. Bureaucratie kwam pas goed op gang met het scientific management van Taylor.

Taylor’s management zorgde voor een standaardisatie van productie en het stroomlijnen van processen. Waar eerst een ‘chaos’ van ambachtslieden was, kon nu het werk door iedereen uitgevoerd worden en lag de weg open voor massa-productie. Deze standaardisatie leverde niet alleen goedkopere producten op, maar zorgde ook voor betere voorspellingen van productie en identificatie van knelpunten. Met standaardisatie kwam ook de bureaucratie. Alles moest gedocumenteerd worden: processen, structuren, hiërarchie. De Gantt-charts kwamen de hoek om en de manager werd een papiermachine. Die bureaucratie en standaardisatie sijpelde ook door naar de overheid, en met bureaucratie kwam ook een nieuwe structuur van verantwoording en gelijke behandeling. De tijd van vriendjespolitiek en corruptie was voorbij, ook ambtenaren werden inwisselbaar.

Nu zitten we met een bureaucratische structuur waarin, voor rijksoverheidsdiensten, de minister verantwoordelijk is voor het werk van soms meer dan 100.000 medewerkers. Een verantwoordelijkheid die niet realistisch door een persoon gedragen kan worden. Om toch de organisatie te besturen wordt de verantwoordelijkheid verder verdeeld over alle hiërarchische lagen. Dat leidt tot een situatie waarin het aantrekkelijker is om niets te doen dan om fouten te maken. Non-actie boven actie. Voor een fout kun je verantwoordelijk worden gehouden, maar iemand verantwoordelijk houden voor wat hij niet gedaan heeft is veel lastiger. Dat betekent dat het niet veel zin heeft om de overheid agile te laten werken zolang de structuur van verantwoording hetzelfde blijft.

Natuurlijk is er een balans te vinden, kunnen we productontwikkeling binnen de overheid verbeteren en op specifieke plekken agile werken, maar de kernvraag is niet zozeer of de overheid agile moet worden, maar welk probleem we willen oplossen.